Разработка и внедрение системы грейдов
Оцениваем должности по согласованной методике, формируем архитектуру грейдов и диапазонов оплаты, задаём правила применения и дальнейшего администрирования системы.
- Методика под структуру компании
- Оценка и калибровка должностей
- Грейды, диапазоны оплаты и переходы
Методология и пилот — от 350 000 ₽
Когда компании нужна система грейдов
Оклады формировались исторически
Уровни оплаты определялись в разные периоды без общей модели.
Близкие по ценности роли оплачиваются по-разному
Сопоставимые должности не имеют понятных ориентиров базовой оплаты.
Решения о повышении принимаются индивидуально
Для пересмотра окладов нет единых критериев и диапазонов.
Сложно объяснить уровень дохода и карьерный рост
Сотрудники и руководители не видят связи между сложностью роли и уровнем оплаты.
Компания выросла, и существующей архитектуры должностей стало недостаточно
Появляются новые должности, которые трудно сопоставить с существующими.
Нет единой архитектуры должностей и уровней
Названия и зоны ответственности не складываются в управляемую систему.
Грейд оценивает должность, а не результат конкретного сотрудника
Должность
Оцениваем сложность задач, масштаб влияния и ответственность самой роли — независимо от того, кто её занимает.
Грейд
Определяем место должности в общей архитектуре уровней компании и сопоставляем её с ролями других функций.
Диапазон оплаты
Формируем логику базового вознаграждения для уровня и правила размещения индивидуального оклада внутри диапазона.
Результативность
Результат конкретного сотрудника не определяет грейд должности. Его можно учитывать при премировании или при определении индивидуального оклада внутри установленного диапазона.
Методика оценки должностей: международные подходы и адаптация
У разных методик отличаются факторы, шкалы и правила оценки, но задача одна — последовательно определить относительную ценность должностей внутри конкретной организации. Выбираем глубину и модель оценки исходя из структуры компании, масштаба проекта и того, как система будет использоваться дальше.
Korn Ferry Hay Method
Аналитическая логика оценки должности через знания и опыт, решение проблем и ответственность. Подход особенно полезен как ориентир для последовательной оценки сложных и разнородных ролей.
Mercer IPE
Оценивает позицию в контексте организации через влияние, коммуникации, инновации, знания и другие измерения. Сильная сторона подхода — связь оценки должностей с общей архитектурой ролей и вознаграждения.
WTW Global Grading System
Использует логику организационных и карьерных уровней, позволяя разделять управленческие и экспертные траектории и выстраивать последовательную архитектуру должностей.
Адаптированная факторная модель
Критерии, шкалы и веса проектируются под структуру и задачи конкретной компании. Методика остаётся прозрачной и пригодной для самостоятельного администрирования после завершения проекта.
Korn Ferry Hay Method, Mercer IPE и WTW GGS — проприетарные методологии. Если проект не ведётся в рамках официальной лицензированной системы заказчика, мы не воспроизводим их закрытые инструменты и не называем адаптированную модель официальной Hay, Mercer или WTW.
Что может входить в факторную модель
Набор критериев зависит от задач проекта. До начала массовой оценки фиксируем, какие характеристики должностей действительно должны влиять на итоговый уровень.
Профессиональные знания и опыт
Оцениваем не стаж конкретного сотрудника, а глубину профессиональной экспертизы, необходимой для выполнения роли.
Сложность решаемых задач
Учитываем характер проблем, уровень неопределённости и сложность решений, которые предполагает должность.
Ответственность и влияние на результат
Оцениваем масштаб принимаемых решений и влияние роли на результаты подразделения или компании.
Масштаб управления
Учитываем управленческую ответственность и масштаб координации там, где этот фактор действительно применим.
Взаимодействие и коммуникации
Оцениваем сложность взаимодействий, согласования решений и необходимость влиять на других участников процессов.
Специфика и условия выполнения работы
Учитываем специальные условия и особенности работы только тогда, когда они действительно различают ценность ролей.
Состав факторов, шкалы и веса утверждаем до массовой оценки должностей. После просмотра результата модель не “подкручиваем” под заранее желаемую иерархию.
От критериев оценки — к архитектуре грейдов
Соотносим исходные данные и задачи компании с устройством действующей системы, затем последовательно проектируем и проверяем решение.
- Критерии оценки
- Профили должностей
- Оценка
- Грейды
- Диапазоны оплаты
- Правила переходов
Результат каждого этапа проверяем на внутреннюю сопоставимость: близкие по масштабу и ответственности роли должны получать объяснимые оценки независимо от подразделения и названия должности.
Как обеспечиваем сопоставимость оценок
Формальная сумма баллов ещё не гарантирует качественную архитектуру. Перед финализацией проверяем, насколько последовательно модель работает на должностях разных функций и уровней.
Якорные должности
Сначала проверяем методику на ролях, место которых в организационной структуре относительно понятно.
Единые правила оценки
Одни и те же факторы и шкалы применяются к сопоставимым должностям независимо от подразделения и статуса конкретного сотрудника.
Калибровка с руководителями
Спорные оценки обсуждаем через содержание и масштаб роли, а не через статус человека, который сейчас занимает должность.
Контроль аномалий
Проверяем резкие разрывы, неожиданные совпадения и пограничные должности до формирования финальной архитектуры грейдов.
Как формируем диапазоны оплаты
После построения архитектуры должностей определяем, как грейды будут связаны с базовым вознаграждением и переходом от текущей структуры оплаты к целевой.
Определяем ориентиры
Согласовываем роль текущих окладов, рыночных данных и целевой политики компании в построении диапазонов.
Формируем midpoint и границы
Определяем центральное значение и рабочую ширину диапазона для каждого грейда.
Проверяем соседние грейды
Настраиваем логику роста между уровнями и разумное пересечение соседних диапазонов.
Моделируем переход
Анализируем позиции ниже, внутри и выше целевых диапазонов и возможные сценарии перехода к новой структуре.
Как проходит проект
Определяем периметр и собираем данные
Фиксируем перечень уникальных должностей, изучаем структуру, функции и доступные описания ролей; определяем, где нужны интервью или дополнительные данные.
Разрабатываем и калибруем методику
Согласовываем факторы, шкалы и правила оценки, проверяем модель на якорных должностях и при необходимости уточняем формулировки критериев.
Оцениваем должности и строим архитектуру
Проводим оценку, калибруем результаты, формируем грейды и проектируем диапазоны оплаты.
Моделируем внедрение и передаём систему
Анализируем переход от текущей структуры к целевой, фиксируем правила администрирования и передаём результаты команде заказчика.
Что получает компания
Результат проекта — не только распределение должностей по уровням, а методика и инструменты, с которыми компания сможет работать после завершения проекта.
Методика оценки должностей
Критерии, шкалы, правила оценки и материалы, необходимые для дальнейшего применения модели.
Реестр оценённых должностей и матрица грейдов
Результаты оценки и распределение должностей по уровням.
Диапазоны оплаты
Целевая структура базового вознаграждения по грейдам в согласованном объёме проекта.
Правила администрирования
Как оценивать новые должности, пересматривать существующие роли и сопровождать систему после внедрения.
Стоимость проекта
Начинаем с разработки и проверки методологии на реальной структуре компании. После пилота можно определить объём и бюджет масштабирования на весь массив должностей.
Методология и пилотная калибровка
от 350 000 ₽
Разрабатываем и проверяем факторную модель оценки на должностях разных уровней и функций до масштабирования на всю компанию.
Методика оценки
Факторы, шкалы и правила
Пилот до 10–12 ролей
Разные уровни и функции
Калибровочная сессия
Спорные и пограничные оценки
План масштабирования
Объём следующего этапа
Масштабирование на всю компанию
Индивидуальный расчёт
Определяем, какие роли требуют отдельной оценки, какие можно типизировать и какой объём интервью, калибровки и работ по диапазонам оплаты действительно потребуется.
Что определяет бюджет полного проекта
Бюджет определяется реальной трудоёмкостью проекта, а не механическим умножением количества должностей на фиксированную ставку.
Уникальные роли
Количество действительно различающихся типов работ, а не общая численность персонала.
Исходные данные
Насколько полно описаны функции должностей и структура ролей.
Интервью
По каким позициям существующих материалов недостаточно для оценки.
Структура компании
Функции, филиалы, бизнес-направления, управленческие и экспертные треки.
Диапазоны оплаты
Требуется ли полноценная разработка salary architecture и моделирование перехода.
Внедрение
Калибровка, обучение внутренней команды и сопровождение запуска.
Оценим формат и бюджет проекта по вашей структуре
Для предварительной оценки достаточно перечня должностей, структуры компании и краткого описания задачи.
Более 500 наших клиентов
За время работы компания Кадриум выполнила 500+ проектов для организаций по всей России — от небольших компаний до крупных организаций с численностью в несколько тысяч сотрудников.
И ещё более 500 компаний по всей России — от производственных предприятий до федеральных организаций.
Частые вопросы о системе грейдов
Что именно получает грейд — должность или сотрудник?
Грейд присваивается должности или роли, а не конкретному человеку. Индивидуальный результат сотрудника может влиять на премирование или положение его оклада внутри диапазона, но не должен менять ценность самой должности.
По какой методике вы оцениваете должности?
Подход зависит от структуры компании и задачи проекта. Мы учитываем профессиональную логику известных систем job evaluation, включая Korn Ferry Hay Method, Mercer IPE и WTW GGS, либо разрабатываем прозрачную факторную модель под конкретную организацию. Адаптированную модель не выдаём за официальную proprietary-методику.
Нужно ли заранее описывать все должности?
Не обязательно иметь идеальные должностные инструкции до старта. Сначала определяем, каких данных достаточно для оценки, где можно использовать существующие материалы, а по каким ролям нужны дополнительные интервью или уточнения.
Кто участвует в оценке должностей?
Консультанты проводят оценку по согласованной методике. Представители компании и руководители участвуют в предоставлении информации и калибровке спорных ролей. Обсуждается содержание должности, а не личная ценность конкретного сотрудника.
Как формируются зарплатные диапазоны?
Учитываем архитектуру грейдов, текущую структуру оплаты, целевую политику компании и, при наличии подходящих данных, рыночные ориентиры. Параметры диапазонов согласовываются с учётом финансовой реализуемости модели.
Что делать с сотрудниками ниже или выше нового диапазона?
Новая система не означает автоматического снижения или повышения всех окладов. Сначала моделируем отклонения и определяем переходную политику: какие изменения нужны сразу, а какие можно реализовывать постепенно.
Как поддерживать систему после внедрения?
Для этого фиксируются правила оценки новых должностей, пересмотра существующих ролей, калибровки спорных случаев и обновления диапазонов оплаты. Система должна быть пригодна для дальнейшего администрирования внутри компании.
Как часто нужно пересматривать систему грейдов?
Полная переработка системы требуется нечасто. Обычно периодически пересматривают отдельные должности, обновляют данные по структуре, уточняют диапазоны оплаты и проводят калибровку при существенных изменениях в бизнесе.